Union Representation and Collective Bargaining

Serikat pekerja adalah sesuatu yang berarti bagi para pekerja, namun alasan utama mereka ternyata bukan hanya berkaitan dengan masalah ekonomi. Dengan bergabungnya para pekerja dalam sebuah serikat, mereka memang dapat memperoleh gaji yang lebih tinggi, namun selain itu, mereka juga mendapat bantuan untuk memperjuangkan benefits, status, serta melindungi mereka sekalipun pada saat tidak memiliki pekerjaan. Pekerja mendapatkan suatu kekuatan transaksi kolektif ketika mereka bergabung dalam serikat.

Keanggotaan serikat di Amerika Serikat

Dari data pekerja berserikat di USA pada tahun 2000 baru 13,5% pekerja yang bergabung dalam serikat pekerja, 9% nya terdiri dari pekerja dari sektor swasta. Jumlah yang masih sangat sedikit, yaitu 1:7 pekerja. Saat ini, kecenderungan untuk bergabung dalam serikat pekerja banyak dimiliki oleh pekerja wanita dan kaum minoritas. Meskipun jumlah pekerja berserikat masih 1:7, namun ini bisa menjadi masalah besar bagi perusahaan apabila setiap satu pekerja harus menyisihkan waktu satu hari dalam sebulan untuk bekerja sukarela di serikat pekerjanya, yang mana akan meningkatkan pengeluaran efektif rekrutmen perusahaan.
Saat ini, banyak pekerja generasi baru yang tidak tertarik pada serikat, dimana kebanyakan dari mereka juga adalah pekerja berkerah putih. Alasannya antara lain dikarenakan dengan bidang pekerjaan yang berbeda (seperti IT, asuransi, elektronik, perbankan, dan berbagai pekerjaan jasa lainnya), tujuan mereka juga ikut berubah daripada apa yang dicari oleh para pekerja tradisional yang hanya menginginkan sedikit lebih baik dari sekedar gaji tinggi dan pekerjaan yang stabil. Dengan pemberdayaan yang baik dalam organisasi, baik berupa kerja tim maupun individu, pekerja tidak lagi merasa memerlukan serikat pekerja yang hanya akan berperan sedikit bagi mereka. Selain itu, serikat pun merasa kesulitan untuk memasuki industri-industri seperti diatas, yang tidak pernah mereka masuki dan atur sebelumnya.
Meskipun keanggotaan serikat mengalami penurunan drastis, serikat tetap memberikan tekanan/dampak sosial, politik, dan organisasional bagi perusahaan yang memberlakukannya. Hal-hal seperti upah, jam kerja, dan kondisi pekerjaan harus diatur antara perusahaan dengan pihak serikat pekerja.

Staffing

Organisasi-organisasi besar adalah organisasi dengan nilai budaya yang tinggi, dengan perhatian yang besar pada nilai, ekspektasi, dan perilaku. Biasanya didalam budaya tersebut pasti ada teamwork, fokus terhadap konsumen, perlakuan yang adil pada karyawan, inisiatif, dan inovasi. Budaya-budaya ini juga harus terus dikomunikasikan kepada karyawan, baik yang lama maupun yang baru. Karena itu, keputusan staffing adalah keputusan yang penting bagi organisasi, yang juga harus disesuaikan dengan strategi bisnis agar dapat menunjang budaya organisasinya.

Pertimbangan organisasional dalam keputusan staffing :

 Strategi bisnis
Harus ada kesesuaian antara strategi yang diinginkan perusahaan dengan karakteristik orang yang dharapkan untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam hal ini, ada dua model dimensional yang dapat dipertimbangkan, yaitu :
a. Strategi organisasi selama tahap perkembangan
Untuk alasan strategik, pertimbangan tahap perkembangan bisnis sangat penting karena kebanyakan darinya, seperti tingkat pertumbuhan, lini produk, teknologi, pangsa pasar, dls, akan berubah seiring perubahan organisasi. Pada masa awal, perusahaan akan memiliki tingkat pertumbuhan yang tingi, lini produk dasar, penekanan yang kuat pada engineering produk, dan tidak ada kesetiaan kustomer.
Sedangkan pada tahap perkembangan yang lebih tinggi, perusahaan akan fokus pada pengembangan pangsa pasar dan tim manajemen yang baik. Ketika mencapai tahap kedewasaan, perusahaan perlu mempertahankan pangsa pasar, pengurangan biaya melalui skala ekonomis, dan berbagai pengendalian lainnya. Pada tahap selanjutnya dimana organisasi semakin tua, ia harus berjuang untuk mempertahankan pangsa pasar. Ketahanan ekonomi menjadi motivasi utamanya.
b. Gaya manager yang berbeda-beda dalam tiap tahapannya.
Pada tahap awal, perusahaan perlu memiliki manager yang mampu berjuang di lingkungan yang penuh resiko, memiliki nilai kewirausahaan, dan mampu merespon cepat terhadap perubahan kondisi. Ditahap pertumbuhan, kewirausahaan masih diperlukan, namun hal penting lainnya adalah manager yang juga mampu mengembangkan sistem manajemen yang stabil untuk mempertahankan kemenangan yang dicapai pada masa awal. Ketika organisasi mencapai tahap kedewasaan, diperlukan manager yang tidak membutuhkan banyak variasi dalam pekerjaannya, mampu mengembangkan skala ekonomis terus-menerus, dan mau memantau berulang-ulang kegiatan operasinya. Sebaliknya, jika perusahaan telah menua maka dibutuhkan manager yang bisa menjadi penggerak besar. Manager yang memiliki kewirausahaan masih sesuai untuk masa ini, dimana mereka harus melakukan segala cara untuk menyelamatkan keuangan perusahaan.

Sistem Insentif dan Pembayaran

Pembayaran dan sistem intensif adalah dua dari tiga bentuk kompensasi yang diberikan perusahaan kepada SDM-nya. Tujuannya adalah untuk memotivasi agar karyawan berjuang untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi. Kompensasi adalah sesuatu yang dinamis, yang dipengaruhi oleh faktor pasar tenaga kerja, kekuatan kolektif, peraturan pemerintah, dan filosofi top management.
Saat ini, selisih pembayaran dan insentif yang jauh antara kalangan top manager dengan pekerja biasa telah menimbulkan cukup banyak masalah, diantaranya yang besar adalah menimbulkan gap kepercayaan dan mengurangi komitmen pekerja.

Filosofi yang berubah memerlukan sistem pembayaran

Kenaikan pembayaran saat ini lebih sering disebabkan oleh senioritas, bukan lagi kinerja. Padahal top managers masih terus menekankan pentingnya kinerja terakhir para pekerjanya dan standar kinerja juga terus ditingkatkan dari tahun ke tahun, sehingga dapat dilihat adanya tiga perubahan utama dalam filosofi perusahaan terkait dengan pembayaran dan benefits :

 Bertambahnya keinginan untuk mengurangi ukuran angkatan kerja dan membatasi pembayaran untuk mengendalikan biaya upah, gaji, dan benefits. Tujuan perusahaan tentu saja untuk mengurangi biaya yang terkait dengan kompensasi. Secara temporer, ini bisa dilakukan dengan menunda kenaikan gaji dan pembekuan pembayaran. Sedangkan untuk permanen, yang dapat dilakukan adalah memecat karyawan, menawarkan pensiun dini, memperpanjang jam kerja, mengurangi hari libur, serta mengurangi berbagai benefits yang ada.
 Berkurangnya perhatian akan kekompetitifan eksternal pembayaran perusahaan dan lebih memperhatikan berapa yang sanggup dibayar perusahaan. Disini, perusahaan menghadapi kendala pendapatan yang membuatnya tidak bisa menaikkan kompensasi yang kompetitif, dimana ia juga tidak dapat dengan mudah meningkatkan pendapatannya. Ada dua pilihan bagi perusahaan yang tetap ingin kompetitif, yaitu (1) mencoba mengalokasikan biaya yang bertambah dengan menaikkan harga, dan (2) mengalokasikan porsi pendapatan yang lebih besar untuk menutupi biaya pekerja.
 Implementasi program untuk mendorong dan menghargai kinerja, sehingga pembayaran menjadi semakin variabel. Meskipun studi menunjukkan bahwa ini adalah salah satu bentuk kompensasi yang penting bagi karyawan saat ini, perusahaan melakukannya dengan tujuan untuk mengurangi kompensasi dalam bentuk kenaikan gaji yang akan lebih membebani perusahaan dalam hal biaya gaji tetap seandainya produktivitas tinggi tidak tercapai.

Program Keselamatan, Kesehatan, dan Bantuan Karyawan (Safety, Health, and Employee Assistance Program)

Perekrutan

Value Chain Porter (Rantai Nilai Porter)

Value Chain Porter (ditemukan oleh Michael Porter) adalah model yang digunakan untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :
1. Primary activities :
- Inbound logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.
- Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
- Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.
- Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk.
- Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.
2. Supported activities :
- Procurement : berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.
- Human Resources Management : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
- Technological Development : pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.
- Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

Bank yang dianalisis : Lippo Bank (PT Bank Lippo, Tbk.)

1. Primary Activities Lippo Bank :
a. Inbound logistics :
- Pengelolaan likuiditas yang sehat, dengan jumlah kas atau setara kas senilai Rp.3570 milyar pada akhir tahun 2005, yang terdiri dari kas, giro pada bank lain dan BI, efek-efek, portfolio Sertifikat Bank Indonesia, dan obligasi.
- Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda (penanganan uang yang masuk).

b. Operations :
- Pemeliharaan rekening skala besar maupun kecil, kliring, setoran, tarikan transfer, dls.
- Compliance Group, yang mengawasi jalannya operasi agar sesuai dengan peraturan dari Bank Indonesia.
- Pemantauan kredit
- Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda.

c. Outbound logistics :
- 400 kantor cabang utama, pembantu, dan kantor kas yang tersebar di 87 kota, 700 unit ATM di 120 kota, 6 Branch Service Center.
- E-Banking : Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, dengan layanan setoran online 24 jam.
- Jalur distribusi pelayanan yang seimbang antara jaringan kantor cabang konvensional.